Wachstum planbar machen: Wie aus ersten Kunden ein System wird

Erste Kunden, steigende Anfragen oder ein besonders erfolgreicher Monat können sich bereits nach Wachstum anfühlen. Doch sie beantworten noch nicht die entscheidende Frage: Kann das Unternehmen diesen Erfolg gezielt wiederholen? Wer Wachstum planbar machen möchte, muss verstehen, warum Kunden kaufen, wie sie erreicht werden und welche internen Prozesse notwendig sind, um zusätzliche Nachfrage zuverlässig zu bedienen. Genau darüber spricht Johann Loibl von Kundiq in Folge #112 des Startbahn27 Podcasts. Johann hat 14 Jahre in Australien gelebt und dort in unterschiedlichen Startups und Scale-ups gearbeitet. Seine Erfahrung reicht vom Kundenservice und der Customer Experience über den Vertrieb bis zum Prozess- und Teamaufbau. Aus diesen verschiedenen Perspektiven betrachtet er Wachstum nicht als einzelne Marketing- oder Vertriebsaufgabe, sondern als zusammenhängendes System.

Erste Kunden bestätigen noch kein Wachstumssystem

Ein erster Verkauf zeigt, dass ein Kunde bereit war, für eine Lösung zu bezahlen. Er erklärt aber nicht automatisch, welcher konkrete Nutzen für die Kaufentscheidung ausschlaggebend war. Johann beginnt seine Arbeit mit Unternehmen deshalb häufig mit einer einfachen Frage: „Welches Problem löst unser Produkt?“ Viele Unternehmen können darauf nur allgemein antworten. Aussagen wie „Wir schaffen Sicherheit“ reichen nicht aus, solange unklar bleibt, was diese Sicherheit für den Kunden konkret bedeutet und welchen messbaren Unterschied das Produkt in seinem Arbeitsablauf erzeugt.

Erste Kunden bestätigen zunächst eine Annahme. Um daraus belastbare Erkenntnisse zu gewinnen, müssen Unternehmen mit diesen Kunden sprechen:

• Warum nutzt der Kunde das Produkt?

• Was verändert die Lösung in seinem Arbeitsablauf?

• Welche Alternative hätte er ohne das Produkt?

• Was würde er tun, wenn es die Lösung nicht gäbe?

Die Antworten helfen dabei, passende Zielkunden zu identifizieren, die Kommunikation zu schärfen und Verkaufsgespräche auf den tatsächlichen Nutzen auszurichten.

Wachstum planbar machen beginnt beim Kundenproblem

Ein funktionierender Wachstumsmotor lässt sich vereinfacht in vier Schritte unterteilen.

1. Den konkreten Nutzen verstehen

Unternehmen müssen nicht nur wissen, was ihr Produkt kann. Sie müssen verstehen, welches Ergebnis es beim Kunden erzeugt. Dieses Wissen entsteht nicht allein in internen Workshops, sondern vor allem durch direkte Kundengespräche.

2. Die passenden Kunden identifizieren

Wenn das gelöste Problem klar ist, lässt sich gezielter bestimmen, welche weiteren Unternehmen oder Personen vor einer ähnlichen Herausforderung stehen. Damit wird die Zielgruppe konkreter und die Ansprache verliert ihren Streuverlust.

3. Kunden aktiv ansprechen

Johann sieht besonders im Outbound-Vertrieb einen häufig unterschätzten Hebel. Gerade in der frühen Phase können Gründer selbst mit einer einfachen Liste und dem Telefon beginnen. Dabei geht es nicht darum, möglichst vielen Menschen etwas aufzudrängen. Ziel ist es herauszufinden, ob ein potenzieller Kunde das identifizierte Problem tatsächlich besitzt. „Vertrieb ist vor allem zuhören.“ Gute Verkaufsgespräche bestehen deshalb nicht nur aus einer Präsentation. Sie helfen zu verstehen, wie der Kunde über sein Problem denkt, welche Priorität es besitzt und ob ein Budget für die Lösung vorhanden ist.

4. Ergebnisse messen und den Prozess verbessern

Eine Maßnahme ist nicht automatisch erfolgreich, nur weil sie durchgeführt wurde. Johann berichtet im Gespräch von einem Unternehmen, das 10.000 Euro in einen Messeauftritt investierte. Aus zwei Messen entstanden 44 Leads, aber kein neuer Kunde. Das Beispiel zeigt, warum Aktivität und Ergebnis getrennt betrachtet werden müssen. Vor einer Messe, Kampagne oder Kaltakquise-Aktion sollte feststehen, was erreicht werden soll und anhand welcher Kennzahlen der Erfolg bewertet wird. Funktioniert eine Ansprache nicht, wird sie verändert und erneut getestet. Funktioniert sie, entsteht daraus schrittweise ein wiederholbarer Prozess.

Warum Gründer den Go-to-Market nicht sofort abgeben können

Besonders technisch geprägte Gründerteams konzentrieren sich häufig stark auf die Produktentwicklung. Sobald das Produkt einsatzbereit ist, soll ein neuer Vertriebsmitarbeiter den Verkauf übernehmen. Aus Johanns Sicht greift das zu kurz: „Das Produkt verkauft sich nicht von selber.“ Ein Vertriebsmitarbeiter kann keinen fehlenden Prozess ersetzen. Wenn noch nicht klar ist, welches Problem das Produkt löst, welche Kunden dieses Problem besitzen und wie ein gutes Verkaufsgespräch aufgebaut sein sollte, fehlt auch dem neuen Mitarbeiter die notwendige Grundlage. Gründer müssen den Go-to-Market deshalb zunächst aktiv mitentwickeln. Der direkte Kundenkontakt liefert ihnen gleichzeitig wertvolle Erkenntnisse für die Weiterentwicklung des Produkts. Erst wenn ein funktionierender erster Standard entstanden ist, lässt er sich an ein wachsendes Vertriebsteam übergeben und weiter optimieren.

Ein Leitfaden schafft Raum zum Zuhören

Standardisierung bedeutet nicht, jedes Gespräch starr abzulesen. Ein guter Leitfaden gibt Orientierung: Wie beginnt das Gespräch? Welche Fragen müssen gestellt werden? Was ist der nächste sinnvolle Schritt? Johann betont, dass auch sehr gute Vertriebsteams mit solchen Leitfäden arbeiten. Sie schaffen einen gemeinsamen Ausgangspunkt und ermöglichen es, einzelne Veränderungen gezielt zu testen.

Das kann bereits in einem kleinen Umfang beginnen. Nach zehn Gesprächen wird ausgewertet:

• Welche Einstiege haben funktioniert?

• Bei welchen Fragen wurden Kunden besonders konkret?

• Wo ist das Gespräch abgebrochen?

• Welche Formulierungen haben Vertrauen aufgebaut?

Auch Tonalität und Sprechgeschwindigkeit können das Ergebnis beeinflussen. Entscheidend ist, nicht monatelang an einer unveränderten Version festzuhalten, sondern strukturiert zu lernen.

Was bei schnellem Wachstum zuerst unter Druck gerät

Mehr Verkäufe lösen nicht nur Freude aus. Sie belasten auch die nachgelagerten Bereiche eines Unternehmens. Abhängig vom Geschäftsmodell können zunächst Liquidität und Finanzierung unter Druck geraten. Wenn Leistungen vorfinanziert werden müssen und Kunden erst nach 60 oder 90 Tagen zahlen, entsteht trotz steigender Umsätze ein finanzielles Risiko. Häufig geraten außerdem Produktion, Einkauf und Customer Experience an ihre Grenzen. Wenn der Vertrieb eine Lieferung innerhalb von drei Tagen verspricht, das Unternehmen aber fünf oder zehn Tage benötigt, wird aus Wachstum schnell eine Enttäuschung für den Kunden. Johann berichtet von einem schnell wachsenden Unternehmen, das die Customer Experience bewusst priorisierte. Bei den ersten 1.000 verkauften Fahrzeugen erreichte das Unternehmen nach seiner Aussage einen Net Promoter Score von über 80. Für Johann zeigt dieses Beispiel: Die Geschäftsführung entscheidet, welche Kennzahlen und Prioritäten das Wachstum bestimmen.

Fünf Kontrollfragen für einen funktionierenden Wachstumsmotor

Unternehmen, die ihre ersten Erfolge systematisieren möchten, sollten sich regelmäßig folgende Fragen stellen:

1. Können wir in einem konkreten Satz erklären, welches Problem unser Produkt löst?

2. Wissen wir aus direkten Gesprächen, warum unsere Kunden tatsächlich kaufen?

3. Besitzen wir einen dokumentierten Vertriebsprozess, den weitere Personen nachvollziehen können?

4. Messen wir bei Marketing- und Vertriebsmaßnahmen das wirtschaftliche Ergebnis?

5. Können Produktion, Einkauf und Kundenservice zusätzliche Nachfrage zuverlässig verarbeiten?

Je konkreter die Antworten ausfallen, desto geringer ist die Abhängigkeit von einzelnen Zufallserfolgen.

Die vollständige Podcastfolge

In Folge #112 des Startbahn27 Podcasts spricht Johann Loibl außerdem über seine Erfahrungen aus 14 Jahren in Australien, den Aufbau leistungsfähiger Teams und die Frage, was deutsche Startups vom australischen Wachstumsdenken lernen können.

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Die fünfte Staffel des Startbahn27 Podcasts wird vom mainfränkischen Cluster MIND präsentiert. MIND bringt Macher:innen aus Maschinenbau, IT und Digitalisierung zusammen, um voneinander zu lernen, Ideen zu teilen und gemeinsam in Mainfranken zu wachsen. Vielen Dank an die Region Mainfranken GmbH für die Unterstützung.